Een volwassen arbeidsrelatie waarbij de arbeidsvoorwaarden individueel afgestemd kunnen worden op de noden van de werkgever en werknemer. Wie kan daar nu tegen zijn? Vele werknemers zijn terecht tevreden als ze iets minder kunnen werken, als ze hun werktijden kunnen laten glijden om de kinderen af te halen, en zeker als ze voor goed werk een financiële extra mee naar huis mogen nemen. Maar er zijn ook andere geluiden. Al enkele jaren waarschuwen economen ervoor dat inzetten op arbeidsflexibiliteit de innovatiekracht van de economie kan ondermijnen. Ze hebben het dan zowel over loonmatiging als over het intensief gebruik van tijdelijke contracten.
Doordat deze strategieën arbeid goedkoper maken zet het ondernemingen aan om minder in te zetten op kwaliteit, productiviteit en innovatie. Hoewel een flexibele arbeidsmarkt op korte termijn kan leiden tot meer banen, zou het op de middellange termijn de innovatiekracht en dus de gezondheid van de economie onderuithalen.
Flexibiliteit & innovatie: twee kanten van dezelfde medaille?
Maar wat met het ondernemingsvlak? Is het niet logisch dat een werknemer in een ‘flexibele job’ zich ook flexibel en creatief opstelt? Duizenden vacatures zoeken toch naar “creatieve profielen zonder 9-to-5 mentaliteit die graag projectmatig werken”?
““Flexibiliteit leidt, paradoxaal genoeg, tot meer bureaucratie.””
Het probleem ligt hem niet noodzakelijk in het profiel van het gezochte personeel, maar in de organisatorische en psychologische consequenties van flexibele arbeidsvoorwaarden. In een recente bijdrage duiden Kleinknecht en collega’s erop dat landen en bedrijven met een grotere flexibele schil ook een groter middenkader hebben. Flexibiliteit leidt, paradoxaal genoeg, tot meer bureaucratie. Werken met flexibele arbeidsvoorwaarden duwt bedrijven naar strategieën waarin (hiërarchische) controle een belangrijke rol speelt. En dat ondergraaft de innovatiecapaciteit van werknemers.
Vertrouwen is goed, controle is slechter
De manier waarop dat gebeurt werd recent onderzocht en daaruit blijkt inderdaad dat innovatie gedijt in een context van vertrouwen en autonomie. Waar werknemers zeer gestandaardiseerd en voorgeschreven werk moeten uitvoeren, hebben ze weinig ruimte om op nieuwe ideeën te komen over hoe het werk anders kan. Ze kunnen niet experimenteren met een andere aanpak. Autonomie op het werk, de controle over hoe het werk uitgeoefend wordt, blijkt een belangrijke determinant te zijn voor het innovatief gedrag van werknemers. Helaas gaat arbeidsflexibiliteit moeilijk samen met een context van autonomie en vertrouwen.
““Werknemers die niet weten of ze enkele maanden later nog dezelfde job hebben, zijn niet geneigd om na te denken over hoe het werk anders en beter kan.” ”
Neem jobonzekerheid. Werknemers die niet weten of ze enkele maanden later nog dezelfde job hebben, zijn (gemiddeld genomen) niet geneigd om na te denken over hoe het werk anders en beter kan. Integendeel. Innovaties zijn vaak langdurige en onvoorspelbare factoren en de kans dat ze de vruchten ervan dragen is klein. De kans dat ze in conflict komen met hun collega’s en leidinggevenden is veel groter. Dat risico niet nemen ze niet.
Maar er is meer, onzekere banen zijn vaak banen met behoorlijk wat minder autonomie over hoe het werk gedaan wordt. De taken zijn duidelijk voorgeschreven en de controle erop is duidelijk aanwezig. Logisch vanuit het oogpunt van de werkgever, maar uitermate nefast voor het vermogen van werknemers om het werk te verbeteren. Jobonzekerheid ondermijnt dus niet enkel de motivatie van werknemers om te innoveren, maar ontneemt ze ook de mogelijkheid om dat te doen.
Prestatiebeloning is van hetzelfde laken een broek. Individuele prestatiebeloning verschuift de motivatie van werknemers. Ze zullen het werk vooral doen voor de externe beloning en veel minder omdat ze het interessant en uitdagend vinden. Het gevolg is een verzwakt effect van autonomie op het werk. In de situatie zonder individuele prestatiebeloning merken we dat werknemers in banen met meer autonomie (de job is interessanter), ook meer innovatief gedrag tonen. Als er individuele prestatiebeloning is, dan is de relatie tussen autonomie en innovatief gedrag veel minder uitgesproken. Kort door de bocht genomen lijkt het erop dat individuele prestatiebeloning de positieve effecten van een ‘cultuur van vertrouwen’ ondermijnt door het invoeren van een duidelijk externe controlefactor.
““Glijdende werkuren invoeren zonder te sleutelen aan de jobinhoud zal het verschil niet maken voor het innovatief gedrag van werknemers.””
Glijdende werkuren dan, wie kan daar tegen zijn? Het stelt de werknemer in staat om zijn privéleven beter af te stemmen met de eisen van het werk en heel wat onderzoek toont toch aan dat het samengaat met engagement van werknemers. Helaas controleert dergelijk onderzoek zelden of nooit voor andere jobkenmerken. Als we enkel kijken naar werknemers met en zonder glijdende werkuren zien we wel inderdaad een verschil qua innovatie, maar dat verschil wordt volledig verklaard door autonomie in de job. Glijdende werkuren zorgen ervoor dat werknemers een grotere controle krijgen over hoe ze hun werk uitvoeren. Of omgekeerd, glijdende werkuren worden enkel in die banen en bedrijven ingevoerd waar de werknemers genieten van een bepaalde mate van vertrouwen en autonomie. Glijdende werkuren invoeren zonder te sleutelen aan de jobinhoud zal met andere woorden het verschil niet maken voor het innovatief gedrag van werknemers.
Conclusie: Flexibel en dus ouderwets controlerend
Ondanks de overdaad aan enthousiasme waarmee flexibele arbeidsvoorwaarden verkocht worden aan werknemers, lijken ze op individueel vlak moeilijk samen te gaan met innovatie en creativiteit. De belangrijkste reden daarvoor is te zoeken op organisatorisch vlak. Innovatie en creativiteit gedijen in een context van vertrouwen en autonomie. Die autonomie is er echter veel minder in banen die inherent onzeker zijn of waarin werknemers individueel financieel worden afgerekend op hun prestaties. Flexibel gaat daar samen met een ouderwets en controlerend personeelsbeleid. Glijdende werkuren hebben op zich potentieel, maar enkel in de mate dat ze samengaan met een veranderende werkorganisatie, met autonomie en vertrouwen.
Als flexibel werk gelijk staat aan werknemers die elk moment de laan uitgestuurd kunnen worden, die strak voorgeschreven werk moeten doen en die daar financieel afgerekend op worden; als flexibel werk met andere woorden gelijk staat aan het werk in een gemiddeld callcenter, dan is inzetten op innovatie van onderop een verloren zaak. Als je wilt dat mensen goed werk leveren, dan moet je ze eerst en vooral goed werk geven.
Deze bijdrage verscheen eerder op Apache. Een langere versie werd gepubliceerd in de WRR-verkenning ‘Voor de Zekerheid’.