Met enkele interim resultaten van het Zweedse experiment rond de 6uren werkdag is 2017 op gang getrokken met een prikkelend debat rond arbeidsduurvermindering. De voordelen (betere gezondheid, dienstverlening en minder ziekteverzuim) worden tegenover de nadelen gezet (kostprijs door loonbehoud en extra aanwervingen).
Maar gezondheid, verzuim en gezondheid zijn niet de enige redenen om te experimenteren met een kortere arbeidsduur. Een van de grootste experimenten rond korter werken gebeurde in Volkswagen en had een heel andere reden: ontslagen vermijden, een sociaal plan vermijden en menselijk kapitaal in je bedrijf houden.
Volkswagen: allen op 28 uur in plaats van 100.000 ontslagen
We starten in 1993. Toen kreeg de Duitse ondernemingsraad van het management te horen dat het bedrijf kampte met overcapaciteit. Er moest bespaard worden en snel. Een derde van de 100.000 jobs moest sneuvelen over een periode van twee jaar.
“Volkswagen bespaarde op uren, niet op mensen. En zo werden 30.000 jobs behouden.”
Het nieuws kwam er eind oktober, en eind november kon de Duitse metaalvakbond IG Metall al uitpakken met een ongezien akkoord. Er zouden geen naakte ontslagen vallen. In plaats daarvan werden werkuren ontslagen a rato van 20 %. De werkweek werd verkort tot 28,8 uur per week.
De werknemers vermeden een massaontslag. Voor de werkgever betekende dit akkoord een serieuze besparing op korte termijn (geen sociaal plan) en op lange termijn door het behoud van het menselijk kapitaal. Daarbij moest de organisatie van het werk niet radicaal aangepast worden. Op het eerste gezicht dus een mogelijke win-win, maar er zijn wel degelijk wat addertjes onder het gras.
Baanbehoud en minder uren, maar geen loonbehoud
De arbeidsduurvermindering was niet gratis. Het bedrijf moest besparen en dat kon via het ontslag van mensen, of van uren. En als die uren ontslagen worden, dan worden ze niet uitbetaald. Omdat dit vele werknemers zwaar in de problemen kan helpen met hun maandelijkse kosten, ging IG Metall uit van een simpel adagium: het maandloon mocht niet dalen:
“De arbeidsduur daalde met 20 % tot 28,8 uur, het jaarloon met 16 %, maar het bruto maandloon bleef constant.”
Daarin zijn de onderhandelaars geslaagd, ondanks een vermindering van het loon met ongeveer 16 % (tegenover een verkorte arbeidstijd van 20 %). Ze deden dat met enige creativiteit. Zo werd een achterstallige loonsverhoging van 3,5 % verder uitgesteld en werden de eindejaarspremie en het vakantiegeld gespreid uitbetaald per maand. Vanuit het bedrijf werd de invoering van de 35-urenweek (met loonbehoud) vervroegd en kwam er een loonsverhoging van 1 %. Dit alles zorgde ervoor dat het maandloon hetzelfde bleef terwijl het jaarloon met ongeveer 16 % daalde. De werkzekerheid die de arbeidsduurvermindering moest garanderen werd met andere woorden cash betaald.
Maar na 1993, kwam ‘95 met meer flexibiliteit
De bedoeling van het akkoord van 1993 was dat het om een tijdelijke maatregel ging. Eens de vraagproblemen opgelost waren, moest er terug overgegaan worden naar een langere werkweek (35 uur) met loonherstel. Na twee jaar was de situatie merkelijk beter, maar het probleem van overcapaciteit was nog steeds prangend.
Bonden en management gingen dus aan tafel met de bedoeling de 28,8-urenweek verder te zetten. Werknemers moesten verder inleveren op een heel aantal voordelen (loon voor overuren, zaterdagbonus etc.). Daarenboven werd wat flexibiliteit in de organisatie van de arbeidstijd ingevoerd: er werd overgegaan tot de annualisering van de arbeidsduur, er werd een soort tijdsbank geïnstalleerd waarbij overuren opgespaard werden voor verlof of vroegere pensionering en de prikklok werd naar de vuilbak verwezen.
In 1999 was het vraagprobleem opgelost en werd teruggegrepen naar traditionele uurroosters. De 28,8-urenweek bleef behouden als rekenbasis, maar in realiteit gingen de meeste werknemers terug langer werken:
“De evaluatie van het systeem door de werknemers was dubbel. Een minderheid was echt tegen, maar het loonverlies en vooral de verhoogde tijdsdruk werd negatief ervaren.”
De evaluatie van het systeem was dubbel. Een minderheid van 16 % van de werknemers was expliciet tegen het systeem gekant. Aan de andere kant zag ook slechts 1 % een verdere vermindering van de arbeidsduur zitten. 46 % daarentegen zag zijn arbeidsduur graag terug stijgen. Qua nadelen aan het systeem was er quasi unanimiteit over het inkomensverlies. Maar opvallend, zo’n drie op de vier werknemers vonden ook dat de werkdruk hoger was door de 28,8-urenweek. Dit was vooral zo bij de bedienden. Hun evaluatie van het systeem was dan ook duidelijk negatiever dan die van de arbeiders (29 % tegenover 12 % ontevreden).
Lessen voor België: ontsla uren, geen mensen
Het voorbeeld van Volkswagen toont aan dat arbeidsduurvermindering wel degelijk een alternatief kan zijn voor jobverlies binnen een bedrijf. Meer zelfs, het toont aan dat een bedrijf daar veel voordelen bij heeft, zowel op korte termijn (vermijden van een duur sociaal plan) als op langere termijn (door het behoud van menselijk kapitaal).
De directe kost voor de werknemers is belangrijk. Daar staat tegenover dat men jobzekerheid krijgt. Bij een tijdelijke terugval van de vraag of een tijdelijk moeilijke periode voor het bedrijf kan dat voldoende zijn. Bij fundamentelere probleem dreigt het ontslag van mensen te volgen op het ontslag van uren.
Arbeidsduurvermindering in één bedrijf en met gedeeltelijk loonbehoud, het kan dus wel. Maar de prijs voor de werknemers blijft hoog. Als loonbehoud niet gegarandeerd kan worden is zo’n maatregel (met alle andere toegevingen) dus beter tijdelijk. Onmisbaar hierbij is natuurlijk een goed sociaal klimaat waarin samen naar oplossingen gezocht wordt en de negatieve effecten voor werknemers beperkt worden.